生活中，你肯定會(huì)經(jīng)常這樣問同事或身邊的朋友，今天你淘寶了嗎，也許你會(huì)笑，讓我問你，你哪一天沒有淘寶。

03年以前，你是否想到可以坐在家里就可以買到千里之外的商品呢？

阿里巴巴集團(tuán)于2003年5月10日投資創(chuàng)辦。包括我自己在那時(shí)候也不敢相信，自己的消費(fèi)習(xí)慣會(huì)因?yàn)殡娮由虅?wù)而改變，身上的衣服是從千里之外的一個(gè)“親”那里寄來。

自改革開放以來，中國的民營經(jīng)濟(jì)、民營工商業(yè)有了很大的發(fā)展，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中所占的比重越來越大（雖然最近幾年出現(xiàn)了所謂的國進(jìn)民退的狀況）。現(xiàn)在，在整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)中民營工商業(yè)的規(guī)模應(yīng)該說已經(jīng)超過了國營工商業(yè)的投資規(guī)模，2013年我國民營經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)GDP總量超過60％，民營企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)的重要支柱。

在我國的民營經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，大多數(shù)民營企業(yè)都具有家族化管理的特點(diǎn)。所謂家族化管理是指家族成員不僅是企業(yè)的所有者,而且又是企業(yè)的經(jīng)營者,企業(yè)的經(jīng)營管理運(yùn)作體系通過血緣、親緣、地緣紐帶維系。據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，在美國，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。在我國也有富不過三代的俗語，08年金融危機(jī)時(shí)代，江浙地區(qū)很多民營企業(yè)倒閉，而我們也常常在媒體各種板塊上看到關(guān)于“富二代”的各種風(fēng)波——對(duì)大部分民營企業(yè)來說，成功地發(fā)展為穩(wěn)健的大型企業(yè)的是個(gè)難題，大量民營企業(yè)只能維持小規(guī)模運(yùn)營。我們不禁要問：“為何大多數(shù)民營企業(yè)僅能維系幾年的生命，而一些民營企業(yè)可以克服重重挑戰(zhàn)，最終成長為大而強(qiáng)的企業(yè)？”

這個(gè)問題的答案，可能是外部競爭的激烈或者一次決策的失誤，但追本溯源，根深蒂固的家族管理模式背后所隱藏的“家文化”是一把雙刃劍，它在創(chuàng)業(yè)期讓人以血緣、地緣凝聚在一起，將家族利益和企業(yè)利益高度一致，使自己的企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。但是當(dāng)企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期跨入擴(kuò)大市場地位的階段時(shí)，大部分企業(yè)都無法跨越“家文化的負(fù)面力量”這道門檻而遭遇發(fā)展瓶頸，企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)一些列問題，進(jìn)而影響經(jīng)營業(yè)績，最終導(dǎo)致經(jīng)營萎縮甚至一蹶不振。

下面的圖表，對(duì)民營企業(yè)家文化的特點(diǎn)、正面影響、負(fù)面影響，以及負(fù)面影響的一些管理表現(xiàn)做了簡要梳理。

在上表，我們可以看到“人情”是家文化的一個(gè)突出特點(diǎn)。作為一種社會(huì)規(guī)范，“人情”要求人們對(duì)待熟人要保持和諧關(guān)系以及互利互惠。根據(jù)制度原則，企業(yè)中有人違反了制度就需要受到批評(píng)或懲罰。然而，由于顧及關(guān)系，講究人情，員工（尤其是老員工）就會(huì)犧牲制度，表現(xiàn)為遇到?jīng)_突時(shí)保持沉默或者息事寧人。

“關(guān)系”是家文化的另一個(gè)主要特征，既是結(jié)合“家”最主要的紐帶，又是“家”處理問題的基本原則。人們在處理問題時(shí)往往根據(jù)自己與對(duì)方的關(guān)系遠(yuǎn)近來決定處理的方式，也就是“差序格局”。在對(duì)某民營企業(yè)的問卷調(diào)研時(shí)，51%的該企業(yè)員工認(rèn)為“靠人際關(guān)系協(xié)調(diào)工作”是企業(yè)中最常見的現(xiàn)象，任何事情都是靠臉揣的，靠人脈不僅影響了效率更傷害了組織的整體效益。適度和諧的人際關(guān)系有助于保持良好的工作氛圍，但是過度的人際關(guān)系導(dǎo)向卻是與“制度面前人人平等”的原則相違背的。

人情和關(guān)系，是家文化負(fù)面影響的兩大核心。一些民營企業(yè)家在發(fā)展中也會(huì)意識(shí)這些負(fù)面影響，但是囿于能力不能突破這一瓶頸。在這種情況下，大多數(shù)民營企業(yè)家往往會(huì)做出兩種決策選擇，將企業(yè)賣出或引入職業(yè)經(jīng)理人。

第一種情況——將企業(yè)賣出，企業(yè)家獲取了最直接的經(jīng)濟(jì)效益，但是卻將企業(yè)成員的利益完全交給了并購方，這時(shí)候企業(yè)成員的傷害程度大小要取決于家文化的頑固程度以及并購方與被并購方的文化融合情況。例如，某民營物流企業(yè)因家族式管理弊端日益明顯，無法解決這一矛盾的情況下，企業(yè)家將一手創(chuàng)辦的企業(yè)賣給某外資企業(yè)，隨后收購方對(duì)該物流企業(yè)進(jìn)行了大手筆的規(guī)范化改造，核心是圍繞直線職能制的組織改造，但是結(jié)果卻并不理想：一方面，由于原有管理者專業(yè)能力建設(shè)的滯后，導(dǎo)致這種規(guī)范化異變?yōu)闄?quán)力導(dǎo)向的真正的“官僚化”，對(duì)企業(yè)管理形成了較大的消極影響；另一方面盡管收購方也發(fā)出了關(guān)于文化融合的倡導(dǎo)，進(jìn)行了“去家族化”的努力，但結(jié)果卻只是“去企業(yè)家”——將企業(yè)過去的核心人物去核心化，原有企業(yè)家作為家長缺失后，固有的“關(guān)系本位”使該物流企業(yè)從“一個(gè)家族”裂變?yōu)椤岸鄠€(gè)家庭”，如此，家文化得以延續(xù)發(fā)展，其負(fù)面影響像一種慢性病毒，也緩慢地在組織血液中滲透，頑固的“家文化”裂變成“小家庭文化”，企業(yè)的利益被一個(gè)個(gè)區(qū)域利益分割，員工在喪失“家里人”身份之后，產(chǎn)生了“只對(duì)自己負(fù)責(zé)”的心態(tài)，進(jìn)而導(dǎo)致了諸多文化劣勢和問題，在大量的投入看不到回報(bào)的情況下，該物流企業(yè)被再次出賣。

第二種情況——引入職業(yè)經(jīng)理人。人才始終是制約我國民營企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵問題，中國民營企業(yè)所遇到的困難不是缺乏為之服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人群體，而是血緣關(guān)系以外的“低信任度”——企業(yè)缺乏信任他人的土壤。大部分民營企業(yè)中，信任只存在“關(guān)系”之中，這種“關(guān)系”形成了一種很難逾越的隔閡。信任度的高低依據(jù)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學(xué)緣、地緣等關(guān)系的親密程度進(jìn)行取舍。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（核心圈）由創(chuàng)業(yè)者及其繼承人組成,重要崗位由血緣、親緣關(guān)系的近親組成,一般崗位由遠(yuǎn)親和朋友組成。

家文化的負(fù)面作用很容易讓企業(yè)家滋生圈子心理，不自覺地排斥新文化、新觀點(diǎn)、新理念的進(jìn)入，對(duì)外部經(jīng)理人存在著理所當(dāng)然的排斥情緒，職業(yè)經(jīng)理人出走企業(yè)或被卸磨殺驢的事件屢見不鮮，與非自己人成為文化共同體必然要經(jīng)歷一個(gè)磨合的過程，與職業(yè)經(jīng)理人的信任文化融合是民營企業(yè)在快速發(fā)展階段的瓶頸，這一制約被有效突破之后，民企會(huì)有更大的發(fā)展。

家文化的負(fù)面作用阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。民營企業(yè)要跟上時(shí)代的步伐，就要在進(jìn)行管理創(chuàng)新的同時(shí)，進(jìn)行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入企業(yè)文化之中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，民營企業(yè)必須從自身的實(shí)際出發(fā)，重構(gòu)企業(yè)文化。而在重構(gòu)企業(yè)文化之時(shí)，家文化的正面引導(dǎo)以及與職業(yè)經(jīng)理人文化的融合是值得每個(gè)民營企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。